Jenny 发布时间: 2019-10-10 12:00
什么是“套娃现象”？
在美国马瑟公司的一次董事会上，总裁奥格尔维先生在每一个位置前都放了一个俄罗斯套娃。
奥格尔维对董事们说：“你们看看，那就是你们自己。”董事们既惊讶又疑惑的打开了玩具最外层，呈现出来的是一个更小的同类型玩具。接下来往而复始几次，都是一样的结果。
当董事们打开最后一层娃娃后，发现娃娃身上有一张奥格威写的纸条：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们公司就会沦为侏儒；只要你敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！
在人力资源管理中有过一个著名的奥格尔维定律：要善用比我们自己更优秀的人。
而与之相反的就是“套娃现象”了。
所谓的套娃现象，就正如奥格尔维所言，管理者在招人时，喜欢招选一些与自己类似，但实力比自己弱上很多的下属。
最外层的套娃是最有权利选择人才的人，但他只能容纳一些能力不如自己且习性与自己相似的人。
这样导致下级一个比一个差，每一个管理层都是一处天花板，而每一层天花板以下的人只能一直在下面无法突破，最终的结果只能是整个公司永远都不能发展壮大，甚至只能倒退。
套娃现象的出现，主要是有两个原因：
大部分的管理者都不愿意找一些能力比自己强的员工，每次招员工不是等别人推荐，就是等找工作的人主动过来应聘。
为什么会出现这所谓的“套娃现象”呢？归根结底主要是两个原因。
1.心理上出现的不安全感
古代的安重诲是名后唐唐明宗的股肱重臣，他非常有政治才能，还懂得济世安邦之策略，对内为治理江山社稷出谋划策，对外为遏制潘镇势力过强而穷尽智力。
在唐明宗时期，政治比较清明，人民百姓的生活比较安定繁荣，国家战事也较为稀少，人民才能获得短时间休养生息的机会。安重诲在这时期因为治理有方导致在政治上颇为有得意之势。
后来有人故意弹劾安重诲私自招募士卒，欲图谋不轨。唐明宗当时内心也害怕安重诲功高震主，抢了自己的位置，各种猜忌安重诲。安重诲感到不妥便请求告老还乡，最后唐明宗依然害怕，便命人包围安府，用大棒把安重诲夫妇乱棒打死。
大多数的上级领导都害怕自己的下属能力比自己强，像唐明宗一样害怕下属功高震主，威胁到自己的位置，在未来的某一天把自己取而代之。
所以，在选择应聘者的时候，他们往往会以自己的能力作为衡量标准，导致招的人越来越差，越差越招，就连找自己的副手时，都会往差地找。这就是所谓的“兵熊熊一窝，将熊熊一窝”。
我们经常能听到一些领导上司抱怨为什么员工都那么差劲，没有一个能拿得上台面，殊不知这些不过都是他们自己造成的。
2.容易沟通，更容易控制下属
控制是每个管理者都必须拥有的职能之一，因为它是影响组织中其他成员实现组织战略过程的不可缺少的组织活动之一。
可一旦控制力度超出了正常水平，就会造成“套娃现象”的产生。
不管是林总还是唐明宗，他们把能力比自己高的人统统排除掉，把能力低的留下来，不仅是因为内心上的安全感不够，更是因为他们想要控制下属，而且他们的掌控恰恰又是绝对性的，不容置疑的。
再则水平比自己低的下属更加容易沟通，因为下属本就不如自己，所以对于自己的话肯定是毫无质疑地就去执行，这样控制下属也比较容易。
可是这样做，你很容易就会陷入一个误区，那就是把对下属的掌控力，误解为整个团队的执行力。
套娃现象，正在毁掉你的努力
职场上的套娃现象，危害很多：
1.消磨公司员工的创造力
对于管理层而言，套娃现象在一定程度上是降低了他们被取代的风险，但是对公司组织却造成了更大的损失，尤其是在公司文化建设和人力资本方面。
在公司里，任何负面消息的传播速度都比正面消息快得多，而这也导致了无形的套娃现象文化快速成型。
这种无形的套娃文化最典型的就是“太监文化”，员工就犹如太监一样，面对主子给出的任务，不会主动去思考和创新，只懂得一昧去执行主子所布置的任务，即使面对不正确的任务，也只会坚定的执行，严重挫败了员工的创新能力。
在套娃文化的影响下，应聘的时候很容易就会把好的员工推出去，差的拉进来，造成公司里没有人才，只有庸人的现象。而且，新员工在面对套娃文化时，是很难融入这个套娃圈子，一不小心就会造成人才流失，可谓是得不偿失。
2.不利于管理层领导能力的提升
对于公司的目标，不管怎么样都是需要下属来实现完成的，一旦对员工进行限制约束，无形之中就是在限制约束着公司目标的完成实现。
而且在你限制约束下属的时候，也在不断的消磨着你和下属之间的信任，当下属对于你限制他各种行为的怨气积累到一定程度，就会破坏彼此之间的和谐关系，出现憎恨的情绪。
一旦下属到了跟你一样的职位时，他肯定会因为当初的怨气而从中给你找麻烦，以此来影响你的职业生涯。
3.不利于员工和领导的沟通交流
套娃文化圈里，最重要的就是“领导让干什么就干什么，不管对还是错，只要是领导吩咐到那就是对的”。
这种单方面强制性的命令吩咐，导致了员工和上司之间缺乏了解沟通，领导不熟悉自己的下属，而下属对于领导印象也只停留于发布命令这一方面。
当员工知道某些新的信息资料时，也不会与上司进行交流沟通、信息共享，觉得上司应该已经知道这方面的消息，甚至觉得上司知不知道也无所谓，使得管理者在掌握信息的速度和质量上遭到了严重的影响。
怎么解决套娃现象？学会四个方法就行
套娃现象对于公司、个人和团队都没有任何好处，它会把每个公司的管理层变成一处天花板，让下面的人突破不了，让整个公司止步不前，甚至还会不断倒退直至淘汰。
那该如何避免公司出现“套娃现象”呢？在此我给大家提4个建议。
1.老板要解决自身能力问题
每一个老板都不是万能的，不可能任何东西都会，总会在某些领域被其他下属所超越，这也是不可避免，比如马云曾经就自曝过自己不会电脑和互联网，电脑也就只会收发一下邮件，可他并没有被取代，依然成为了首富。
汉高祖刘邦在平定天下后，在宴会上说过：“远筹帷幄，决胜千里之外，我不如张良；镇国安邦，萧何有万全之策，我也不及萧何；统率百万大军、百战百胜，我也不如韩信。我之所以能得到天下的原因，就是因为我敢于任用这三位当世英杰。”
所以，在作为老板时，要学会承认某些下属确实比自己强，因为身为老板最重要的是发现和培养人才，而不是跟人才去争高低。还有，老板不一定要样样精通，但你一定要学会利用别人的能力，来为自己的事业锦上添花。
那怎么才能利用别人的能力呢？最简单的就是记住一句话：“纳众言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。”
多听取他人意见和给予别人恩惠，才更加容易获取人心，只有得到人心，别人才会心甘情愿利用自己的能力，来完成你的事业。
一个出色的老板，不一定什么都会，但他一定会善于借用下属人员的能力，来完成自己伟大的事业。
2.建立健全的制度体系
在进行员工面试时，如果公司大的话，身为直属经理的上级就必须要参与面试，做最终决策；如果公司不大的话，身为公司的老板可以直接参与面试，防止出现直属经理招人时出现的套娃现象的心态。
在招人方面可以设定一系列的审核标准，比如新进的员工必须达到某个能力水平，或者超过团队中的平均能力水平才给予录用。
一旦直属经理连续选的新员工在团队中垫底百分之多少的水平，则对直属经理进行一定的责罚措施，扣除相当的工资或奖金，反之，如果直属经理招到的员工能够超过一定水准，则给予一定的现金奖励。
我们还可以建立一个MBO体系，把公司的整体大目标拆分成一个个的小目标，然后把这些小目标分配到每个部门和人身上，这样上一层与下一层相连接在一起，为了完成大目标，管理者和员工就变得平起平坐，没有任何潜规则问题。
而这个MOB体系还可以运用到某个项目当中，我们可以将项目地目标分解到各个人之中，使某一层的目标与下一层的目标连接在一起。这样为了完成项目，上司和员工就会互帮互助，相互建议，共同进步。
3.提升管理者对员工的信任和对自己的信心
在公司组织内，高度的信任与高度的忠诚是呈现出正相关的关系，而高的忠诚度又与员工的绩效成正相关，所以解决管理者和员工之间的信任问题是非常有必要的。
解决两者间的信任问题，最主要是解决管理者的安全感问题。安全感的缺失是因为管理者对自己能力的不自信，为了能够提高管理者的安全感，我们可以定时给管理者进行更多的本岗位以外的能力培训，增强公司的文化建设，全方位提高他们的能力水平。
还可以设立一个激励机制，比如奥美广告公司就有一个激励机制，他们在提升管理人员去其他地区当经理时，都会赠送他们一个俄罗斯套娃用来提醒新上任的经理：
“创建新公司，在招聘部门主管时要多聘用比自己能力强的人，因为只有公司经理包容、有自信才能让团队更加具有竞争力，从而促进公司快速发展，快速实现公司的战略目标。”
公司每有人晋升可以像奥美广告公司一样给予俄罗斯套娃激励，多点鼓励管理者，消除管理者的自卑和不安，帮其树立自信心，老板也可以多给予管理者信任感，让管理者也敢于去信任自己的下属。
在公司树立一个敢于信任下属而成功的好榜样，扩大宣传，让其能够不断的鼓励，督促其他管理者也敢于去信任下属，成为推动他们前进的动力。
4.赋权让员工敢于去突破“套娃”现象
赋权对于逐渐成为主体的新生代员工来说是非常重要的，因为新员工的思想活跃，独立且自主，本就不喜欢限制在一些条条框框的规则之中，更别说要被人支配和控制。
如果管理者能够因人而异或因事而异的来对新生代员工进行赋权的话，那这样就能够大大提高新生代员工的自主参与程度和积极创造程度，为公司的目标实现增强动力，让员工能够更加敢于突破“套娃现象”进行创新革新。
不管是哪一个公司或者组织，要想做大做强就都得要避免陷入套娃现象之中，在招人和用人上都要慎之又慎，一旦发现公司里出现套娃现象就一定要及时处理，防止危害扩大，如果公司没有套娃现象就要提前防止它出现，正所谓“有则改过，无则加勉”。
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